远江一周谈 能力如何与业绩相匹配
2018-05-24
来源:胡远江
编辑:安怡
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今天这一期的《远江一周谈》里边,我计划跟朋友们互动一个新的话题,就是站在咱们直销商的角度,很多网友问我,说如果直销商的这个业绩走在能力之前,他们的这种技能怎么样提升。这确实是一个很重要的问题,我拿到这个话题之后我也做了一些梳理和思考,我在这儿表达几个方面的看法。

第一,今天的中国直销行业是否存在着业绩走在能力之前,回答是肯定的。正常的发展轨迹是随着直销员的成长,他从业时间的长短,以及他自身的悟性来判断他能力和业绩的问题。所以,如果在这种正常的状态之下,应该说能力越来越得到增长,那么他累计的业绩就会越来越好,这是很常规的现象。

但是现在,在中国直销行业确实存在一种新的现象。就是部分直销企业,它的业绩增长很快,或者说来自某些直销员的业绩增长的非常快,但是回过头来看怎么他的技术能力和他的业绩不太匹配,那这种状况的出现到底是什么样的原因造成的呢?

我认真做了一下梳理和分析,比如很多直销企业在评估它的能力一个很重要的标准是他的荣衔的高低。那么在过去荣衔的高低可能都有多元化的这样考核指标。但是今天,很多直销企业在反应能力的荣衔的层面,业绩是最核心的,甚至是唯一的这种要素。所以这样一来,问题就出现了,比如说有的直销从业人员,第一他加入的时间很短,甚至对整个直销的了解和运营还在初期状态。但是他运气很好,他在推进业绩的过程中突然之间推动了大单的产生,让他一下子从业绩的标准评判一下子跃升到了很高级别。但是这种情况,实际上他的能力并没有和他的这种用贤级别相匹配,换句话说就是业绩高,荣衔高,但是他的能力远没有那么高,这是第一个状况。

第二种状况,就是很多参与到直销企业的这些直销人员,他自己可能是以一种投资行为来进入直销企业的,那么他可能一次进行了比较大额度的投资,可能数十万的投入。那么在这种情况之下,他投入的业绩的规模和标准使他一下子跃升到这个直销平台上非常高的荣衔甚至是最高荣衔。那么这样一来,你去看他对直销了解多少,他对直销的业务运行又有多少的经验,对直销的团队管理又明白多少,又有多少成绩打造的这种直销的团队。很少,甚至是没有,光杆司令。所以在这种情况之下,那么他的高职衔所要求的各种能力,实际上还处于初级阶段,所以这样一看问题又出现了。第二种情况由于自身的投资做的大规模的这种投资,而快速在一夜之间提升了他的职级、荣衔,而根本没有经过长时间的锻炼和积累,所以就出现了业绩高,荣衔高而能力低的赶不上荣衔的情况。

第三种状况,就是很多直销企业运用了制度促销。在制度促销里面,比如说你在这一个区段如果进行了一个低级别的或者中等级别的这种投入,或者是推广、销售、这种增员,形成了一定的营业额,就是业绩规模。那你可以跨越两到三个台阶,然后可以直接评定更高的荣衔,按照正常的他可能是一个低级别的荣衔,但是在特定的这个制度促销的阶段,他可能一下子用同样的业绩水准就获得了更高的荣衔和级别。实际上我们来看,在这种状况之下他的能力是否与他的荣衔和级别吻合呢?肯定是不吻合的。

当然,还有一些特殊的政策,比如说直销企业在引进有潜力的市场资源时,进行市场资源的整合时,给予的一个优惠性的政策。由于牵涉到资源的整体调度和移动,那么很多高级别的的位置或者是荣衔很多在整合时就会让一些低级别的销售人员来入住。在这种情况之下,实际上他虽然入住了高的职衔和位置,但是他的能力和过往的历史还没有达到这个高荣衔所必须具备的能力。所以这样一来也就会出现荣衔高于能力的状况。所以,总体来讲,目前在中国直销行业,在一些直销企业里面,确确实实,的的确确会出现这样一个荣衔、业绩高于他技术能力的这种状况。原因无非刚才我讲的四个方面,这是第一点我要跟朋友们来探讨的,要交流的一个问题。这种情况确实存在,而且在很多直销企业存在。

当然,除了这个原因之外,和一些直销企业的文化建设也有关系。特别是近五年以来,直销行业的应当有不宁静的一种氛围存在,很多直销企业在发展的道路上也不能够淡泊明志,而总是想速成,想快速推动其发展。所以,用各种提振业绩的杠杆力量,用大单推动的方式来尽快的抬升他的业绩,这样是使多直销的从业人员忽视了从事直销的基本的知识、基本的技能。最后虽然业绩达到了我们的预期,或者超过了我们的预期,但实际上他人才的成长,远没有和业绩的规模相匹配。换句话说,这种业绩是有泡沫的,那么可能你这种杠杆力量过后或者促销的政策过去以后你这种业绩是很难持续的去发展,所以今天很多企业就出现这种准确,原因在于什么,在于人才的成长度和它的业绩的阶段性的规模其实是不匹配的,按照他整个人才队伍,团队建设所达成的平均水平,远不足以创造这种业绩规模。所以他是有水平,是有泡沫的。当然,这种状况的产生,今天来互动这个问题的朋友,我估计他们也是一个很优秀的营销领袖,或者是代表了今天很多优秀的团队领导人的基础的观察。

那么针对这种状况,如何来有针对性的解决它呢?我个人认为第一,从整个公司的人才打造与业绩的规模之间,我觉得要建立一个匹配的考核制度。比如说在这个过程里面他业绩的达成不是做一次性的考核,除了规模之外还要看它的频率,构成的这样一个基础的板块,这是一个方面。第二,我们还要做时间长度的考核。第三,我们还要做一个是否参加了公司完整的学习,各个阶段完整学习的这个考核。所以,我讲把这种荣衔、职衔的评定,代表他能力和技能的这种荣衔建立在更加科学考核的基础之上。应该要形成一种什么概念呢?你可能在短期内业绩非常高,但是你的整个荣衔的考核来讲,不一定是非得按照最高的或者更高的荣衔来说,我觉得通过多种考核的指标来架构它,比较能够实事求是的来反应业绩和能力之间的平衡。我觉得这是一个方面,就是建立多元化的、多指标的、多维度的、累计时间段的这样一种考核。至于他业绩好,你可以授予他月度的销售冠军、亚军、季军,把他做成两条线的考核,这是第一个方面。

第二个方面,我觉得作为整个公司来讲,要建立严格的能力提升的阶梯教育,比如说你的初级经销商、直销商、中级直销商、高级直销商、领导级别的直销商,都要分门别类,根据每一个级别设定很严谨的培训体系。比如说要求他们掌握哪些基础的这种知识和资讯,让他们具备哪些方面的基础的经营能力和管理能力,让他们了解并掌握一定的领导素养和领导能力,不同的级别通过知识加技能,甚至包括德行,包括管理和领导艺术,从这种维度里面不同职级的直销商拥有完整的教育。比如说高级别的,一个我不管你过去创造的业绩如何,你必须经历过低级别的学习,不可以做直升飞机。所以这样一来,我们会看到高职级的经销商一定是很完整的通过了公司的初级、中级、高级甚至领导级别的培训和学习。这样一来,至少保障了他能够掌握不同阶段的知识,拥有技能。我觉得这是一个很重要的方面,可能在过去我们教育培训过程中没有要求这么严格,比如说很多人说,你看我这个创造的业绩,短期创造的业绩让我能容身到高级领导人的级别,你这个初级和中级我为什么还要参加呢?所以他就出现跳级这种现象,直接一步到位参加高级领导人的培训,而恰好这种状况的出现就会产生一种什么情况呢?就是基础的这种知识、基础的这种技能、基础的能力还不完全的具备,一下子就进入了高阶的行列。所以,我觉得这种严格执行阶梯式的人才培养和打造计划,不管你业绩高低,可能你一进来按你的业绩就是公司的最高职衔,你一样先从参加最初级的人才培养开始,再逐渐的到中级,高级、、领导人。这个全程的推动,我想会助力这种能力的提升。这是第二个。

我觉得第三个很重要的举措在于,作为这种整个直销企业应该在文化领域要大力的推动尊重直销人才成长规律的文化,要有很宁静的心态。在这个直销发展的道路上,我们不怀疑有人有非常高的天分,也有很好的悟性。但是我们更需要尊重直销人才成长的周期性、积累性,这样一个在由小到大,由少到多,厚积而薄发的种累计过程。所以我们说一个冠军的出炉都通过多少次的,多少的训练、摔打、成长,你想一个高级直销人才的出炉同样是如此,他没有在实际中去反反复复的锤炼,积累经验,积累教训,积累知识,那他怎么会成长成为一个高级领袖呢。你说一个光杆司令,他都没有团队,甚至没有带团队,从几个人到几十个人,到几千个人的过程,他都没经历过,他怎么能具备管理团队的能力,驾驭团队的这种技术?根本就别谈领导艺术了?所以我觉得作为一个成熟的这样一个有远见的直销企业,一定要建立,传播,弘扬这种文化,要我们的直销商,直销的从业人员,踏踏实实从入门开始。经过几年时间的发展,去除浮躁之心。然后真正的在这个平台上不断的通过日积月累,通过不断的营销行为、开拓客户的行为,然后打造营销小组和团队的行为,成长为高级别的领导。所以只有这样我觉得整个企业的氛围是如此,那么他打造出来的人才肯定是他的业绩和他的能力大体上都会匹配。所以我们纵观,比如说安利公司、完美公司、无限极公司等等中国第一方队的直销企业就会发现,虽然不是百分之百,但是百分之九十以上的领导人的业绩规模和他的从业的时间,和他展示他能力的荣衔基本上是匹配的。而很多这几年过度依赖杠杆力量而推进业绩快速成长的这些企业来讲,你看看高职衔的领袖和他的从业时间,和他这样一个团队的规模,基本上是不太匹配的。所以,这实际上和企业的文化有关,和整个企业人才成长的氛围有关。

所以,朋友们,目前在直销行业,这个能力低于业绩的状况确实是有不少直销平台,直销组织都存在的。我想要解决的,我上面给大家提供了三个方面的基本的路径和方法体系,当然不能解决问题的全部,但是我想至少在一定的阶段,在一定的层面,可以有效的推进这种状况的转变。所以我今天的这个话题就先跟朋友们谈到这里,希望对我们提出这些问题的优秀的营销领导人有帮助,谢谢大家。


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