近日，台湾资深直销专家李久慈做客中国直销专业网，并与《分销时代》杂志、中国直销专业网执行主编吴培伦先生就台湾直销业的发展现状，以及大陆直销企业应如何做好店铺经营等问题进行了深入的交流。

　　吴培伦：欢迎您再次来到大陆，李先生是台湾资深的直销媒体人了，目前台湾直销市场的发展状况如何？

　　李久慈：台湾直销市场整体环境很好，这几年一直呈稳定增长的态势，而且保持着比较高的增速。统计数据显示，台湾直销市场近几年的增长率保持在15%左右，2004年甚至超过了20%，整体发展趋势很好。在台湾，排名前20位的直销公司占据了整个台湾直销市场60%的份额，所以这20家公司的发展状况直接影响到台湾直销市场兴衰。据我们2006年初做的统计，2005年，这20家公司中的80%，即16家左右的公司的业绩都是成长的，可见，台湾直销市场2005年的发展状况依然乐观。

　　吴培伦：这种发展状况是台湾直销市场较为成熟的表现。台湾直销业已经有25年的发展史，发展到现在，行业竞争已逐渐形成秩序，大众消费心理也较为成熟，另外，台湾直销业的外部环境也相对宽松。

　　李久慈：对，台湾直销市场受到外部的干扰很少，政策风险比大陆要小得多。直销法规实行报备制 而不是核准制。现在台湾也更多地采用“直销”这个非常有中国特色的叫法，按我的理解，直销的概念比传销要宽得多，运作方法也更加多样化。以前台湾直销公司的精力主要放在发展直销员上，而现在则将精力主要放在了消费者身上，采用消费会员制，建生活馆、超市（如安利就建了安利超市）等，用有形店铺努力贴近消费者的需求。这种方式不仅吸引了更多纯消费会员，也促进了中低阶业务员队伍的稳定。所以目前台湾直销市场企业和消费者之间的关系比较和谐，绝大多数消费者对直销产品完全没有排斥。

　　吴培伦：应该说有形店铺在这中间发挥了很大的作用，“店铺＋雇佣推销员”这种中国模式现在也越来越得到大家的认可，逐渐成为一种潮流，安利就表示要在全世界推广这种模式。但是店到底开多少，怎么开，由谁开，尤其在《直销管理条例》和《禁止传销条例》两法规的框架下如何开好店（包括生活馆等有形的产品展示、销售、体验场馆）仍然是很多企业必须面对的问题。

　　李久慈：确实是这样，店的好处大家都能看到，但是开店的难度也是切实存在的。首先，企业已经没有太多利润空间分配给店铺经营者了；其次，在通路上，店如何生存是个问题。直销企业的主打产品是保健品，这类产品是很难让消费者主动购买的，所以店的进客量势必很低。再次，产品线也是个问题。对于一般的日用品或保健品超市而言，要支撑起一个店铺起码需要2000种以上的产品，而对于单一直销企业而言，有数百种产品就已经很了不起了。

　　吴培伦：还有一方面的问题，如何运用合理的机制平衡店铺和普通直销员之间的利益关系。在大陆的一些企业，比如雅芳（中国），已经出现了店铺排斥直销员的情况，由于店铺进货的折扣很低，店铺打折频繁，严重挤压了直销员的生存空间，究其原因就是雅芳公司没有平衡好直销员和店铺之间的利益关系。

　　李久慈：对，这个问题很突出，解决这个问题需要一个良好的机制，需要一个合理的管理和薪酬架构。传统直销企业的利润是建立在人（人网）之上的，而在传统的经营模式中加入店之后，原有的结构发生了变化，这时就要考虑店所负担的功能，是单纯的服务网点，还是要负担销售功能？传统直销企业如果把店当作一个利润点，即负担销售功能的话，那么就首先要解决店的生存问题，其次是解决店和直销员利益平衡的问题，这两个问题都很棘手，因为要改变原有的利益模型，就很可能会伤害某一方的利益。反而对于一些新进入的直销企业，他们在采用这种模型的时候会比较容易成功，因为他们更容易跳脱出原有的以人（人网）为利润中心的概念，将店的概念溶入到他的经营模型里来。

　　我认为在店铺负担销售功能的前提下，要建立有效的“店网＋人网”的模型就必须以“店”来养 “人”，建立以店为框架的销售体系和薪酬体系，由“店”去雇佣直销员，由直销员去拓展店之下的消费会员群体，最终以 “人网”带动“店网”。

　　吴培伦：如果有合理的管理和薪酬机制，这种模型应该是行之有效的。现在很多大的企业，比如安利，仍然坚持以公司自营的形式经营店铺，这种方法一方面保证了企业对店的控制力，另一方面很完整地保证了店的服务功能，但是这种店的活力毕竟还是不足。另一些企业则将加盟等模式溶入到店铺经营上来，一般要求加盟者缴纳较高的加盟费，但是就目前的情况来看，这种店网模型并没有良好的、可复制的基础，店的生存环境、店的管理、店的薪酬机制都不够成熟，因而这种模型目前也没有大的张力。

　　李久慈：这就回到了一个根本问题上，如何让企业的生存发展真正体现管理的思想，发挥管理的效力。在当前的市场环境下，原来单纯的销售团队的竞争已经很难使企业保持长久的活力，企业要发展就必须着力提升自己的经营管理水平。我认为直销企业之间的竞争，经营管理团队才是核心，这一点在直销企业的经营模型加入“店”这一元素以后显得尤为突出。在加入店这一元素以后，企业首先要解决四个问题：一、营销通路的拓展模式。是以店为中心，还是以人为中心；二、店的经营管理模式。如何确保店的生存条件以及店的发展条件；三、业务团队薪酬奖励模式；四、产品销售与服务模式。店的定位问题，是单纯服务机构，还是销售中心。这些问题的解决非常明显地依赖于成熟的企业管理思想，体现了管理的价值。可以说，管理是当前直销企业必须修炼的内功。

　　吴培伦：这一点我非常赞同，直销在中国已经过了刀耕火种的年代，现在是精耕细作的时候了，所以企业的经营管理必须提到一个新的高度。直销企业归根结底必须首先具备现代企业的素养，不仅要重视销售通路的建设，也要着力打造管理团队。

　　现在很多企业的管理团队（尤其是管理高层）往往是从直销员或者“网头”发展而来的，没有专业、系统、成熟的管理思想，管理行为往往表现得较为急功近利。加之企业对管理团队的建设不够重视，导致许多企业的管理队伍很动荡，走马灯似地换来换去，最终影响了企业的正常运营，有的甚至严重影响企业的品牌和声誉。要解决这个问题，我认为企业首先必须负起责任，一方面要重视管理团队的建设，另一方面要重视管理团队的教育培训，建立一支真正伴随企业成长并能够着眼于企业成长的管理铁军。其次，管理团队也要加强自身的修炼，真正实现与企业管理思想的融合，摆脱短视行为。