2008年2月22日。
　　姚则兵坐在山东永春堂生物科技有限公司（以下简称永春堂）办公楼的会议室里，头靠在椅子上，微闭着双眼，深呼了一口气，回想起这近半年来的辛苦工作，他感慨万千……
　　2007年10月12日，他被任命为"永春堂全球营销中心总裁"，但光鲜的感觉还没维持多久，他就被当时公司所面临的发展困境和直销市场巨大的竞争压力拖回了现实。
　　虽然我们并不知道2007年永春堂的产品销售额到底为多少，但据记者了解，从2006年到2007年，永春堂经历了企业发展最为困难的时期，特别是在2007年下半年，几条生产线几乎都已经停产，产品销售也陷入了低谷。
　　而永春堂一直寄予厚望的国际市场也没有取得突破性进展。俄罗斯市场的开发，仅仅停留在口号之中，雷声大、雨点儿小。分析人士认为，当时，永春堂打算启用的俄罗斯市场计划是一个不能长久的计划，投入和产出不协调，并且潜伏着巨大危机。
　　更糟的是，永春堂的家族式管理模式也开始显现出很多弊端。尽管这家民营企业在短短的几年的时间里，从一家名不见经传的民营小厂，逐步发展成为一家综合加工型高新技术企业，但其管理方式显然已经跟企业发展速度脱节。
　　对于以上这些问题，头疼和烦恼的不只姚则兵一人，在记者的走访中，不管是永春堂全球营销中心企划总监滕致，还是全球营销中心教育总监戴三省都一致认为，"永春堂已经到了必须对原有的管理和销售模式进行改革的时候"！
　　所幸，他们的看法得到了企业掌门人--颜廷和董事长的大力支持，于是，在颜廷和充分的关注与授权之下，永春堂至上而下，展开了一场轰轰烈烈的改革运动。（请转下一页）

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