在此，说经销商在“夹缝儿”中生存，是指经销商在经营过程中要承受来自生产厂商与终端商的“双重压力”，可谓“上挤下压”。对经销商而言，终端商不断地要优惠政策，而生产厂商又不愿意给，甚至要经销商自行消化；终端商不愿意按时结算货款，生产厂商又强烈要求经销商现款进货；终端商要求经销商经常调货（对于酒品相对少见），而生产则又要求进货，甚至压库……对于经销商而言，遭到终端商“挤压”似乎尚可理解，而受到生产厂家“管制”，心里多少会不舒服，并且心态上会失衡。不过，这是现实，生产厂商与经销商的合作过程，实质是二者之间营销力的搏弈，包括品牌的市场影响力、产品营销力等指标。进一步来说，如果生产厂商的品牌很响，产品也很有市场潜力，并且自身的分销能力又强，这时经销商恐怕难于获得合作中的主动权。相反地，如果生产厂商没什么名气，甚至是一家新生企业，自身又缺乏市场网络，这时经销商如果具有一定营销能力，就能把腰板挺得直一点，获得更多的话语权。

　　在某些区域市场，存在着单品牌或双品牌垄断市场的现象。这种市场垄断的存在，将导致市场竞争不充分，并且由于生产商与经销商二者之间营销力的失衡，经销商经营上很被动。在这种情况下，经销商对生产厂商可谓“唯马首是瞻”。因为经销商如果想转换经销品牌，并想把新引入的品牌市场做起来，并不是一件容易的事情。在这种情况下，只能依赖于那些市场份额极高的垄断性品牌。这些垄断品牌在市场上有着良好的市场影响力，相对于一些弱势品牌而言，其营销具有“三好”特征，即好开点、好结算、好维护。“在人屋檐下，怎能不低头”，于是经销商便忍之、耐之。　

　　生产厂商对经销的“强权”主要体现在以下几个方面：一是专销，不允许经营其他品牌的竞品；二是提价，但终端不提价，打压经销商的利润空间；三是促销员配置，强迫经销商安排促销员，而不考虑实际成本；四是强制“带货”，推出新品时，强制经销商搭配老产品按比例进货。实质上，这种“强权”忽略了经销商作为一个利润主体，应以利润为先、生存为大；五是强调市场覆盖。强调铺货率，而不考虑经销商的配送成本与返货成本。　

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