截止到2006年4月，向国家商务部递交了直销牌照申请材料的企业有五十多家，而且还有一些企业正在积极准备申报材料，这些企业中，不乏传统的大型保健品企业和药业企业。 我们已知的有哈药、上海健特、交大昂立、健康元、太阳神、三株、绿谷、海王、万基等多家大型企业都在涉足或准备涉足直销。这些企业进入直销，无疑会给中国直销业带来新的气息。然而，直销在给这些企业带来新的机遇的同时，也会给这些企业带来新的挑战，珍奥、天年等先期进入过直销领域的传统企业，他们所收获的经验和教训，或许都将给后来者们以莫大的启示。 启示一：心态决定成败 直销，真有那么大的吸引力吗？本刊在今年第1期曾刊发了中国保健协会常务副秘书长贾亚光先生《直销，不是保健品行业的救命草》一文，对这一现象进行过分析。由于近年来，中国保健品行业受到了一些冲击，特别是2005年的中国保健品行业，几乎是全面处于亏损状态，有的传统企业进入直销领域，其主要是为了寻求一个新的利润增长点，想以此来解决所遇到的经营困境。对于处于亏损状态的保健品和药业企业来说，安利的170亿营业额，对他们来说是一个太大的诱惑。当然，还有一些想进入直销领域投机的中小企业，他们实际是想利用传销的方式来趟直销的浑水，这属于国家打击的对象，不在我们的思考和研究之列。 传统企业进入直销领域，必须要有一个良好的心态，要清醒地认识到，直销，只是一种营销模式，它不是企业生存危机的救命稻草，也不是暴富的工具。无论是从直销进入我国16年来的历史，或者从直销在国外发展的状况来看，直销绝对不是能够让所有企业、所有人都能轻松挣钱的。对多层次直销奖金制度了解的人都知道，被一些中小直销企业和直销人乐于推崇的双轨制，也还有稳健型双轨制和崩盘型双轨制的区别。 所以，我们的传统企业在进入直销以前，一定要有一种良好的心态，不然，将会在直销这条路上越走越难，甚至以失败告终。传统企业的企业家，在传统领域都取得了较好的成绩，积累了丰富的经验，这种成绩和经验在直销业中并不能只是“拿来主义”，而只能作为他行业的经验进行参考。 启示二：调研，不打无准备之战 陈玉松向来不打不准备之战，对直销也一样。应该说珍奥在进入直销以前，是经过大量调研的。在2004年9月10日的“厦门会议”上，珍奥与各大直销企业进行了广泛的接触，同时，我们所熟悉的杨谦、胡远江等直销研究专家也曾前往大连，就直销方面的问题与陈玉松进行过交流。尽管我们在采访龙传人时，他一再强调：“我去珍奥只是去进行调研，与珍奥进行过直销方面的探索，至于珍奥做没做过直销，我不知道，我们应该尊重陈玉松的意见，他说没做过就没做过。”这也正好证明，珍奥是进行过调研的。 启示三：战略与战术，制胜的方略 从珍奥及其他一些先进行过直销探讨的企业的经验及教训中，我们不难看出，传统企业要进入直销领域，其战略和战术的确定是至关重要的。 只看到直销有可能带来的利益，没有进行战略和战术上的规划，盲目进入，那样成功的几率会很小，或者只是带来短期的一点效益，不会有长远的发展。 任何企业要从传统领域转战直销，必须要清楚自己的目标规划，要想自己的企业发展到一个什么样的水平。安利也好，完美也好，他们虽然取得了较好的经济效益，那是和他们长期发展的战略目标分不开的。最简单的例子就是，如果下定要进入直销的决心，首先要考虑的是直销牌照是否申请，三年的目标是什么、五年的目标是什么、十年二十年的目标又是什么？今后的发展方向在哪里？是全面进入还是部分进入？只有当这些大的方向确定以后，才能决定以什么样的方式进入，以什么类型的产品进入，确定什么样的企业文化，什么样的作业流程等战术方针。 只有当企业在战略方针确定之后，又有比较详尽的战术实施计划，并有能够保证计划实施的执行团队，才能在直销中制胜。 启示四：执行团队，直销成败的关键 毛泽东同志曾有一个精辟的论断：“政治路线确定以后，干部就是决定性的因素。”这说明了执行团队的重要性。传统企业进入直销，怎样组建一个执行团队，应该说是直销成败的关键所在。 我曾经在《中国直销缺什么？》一文中谈到，中国直销缺少人才，直销企业管理人才正好奇缺，在与一些大型直销企业老总们交流以后，更加证明了这一点，无论是完美总裁胡瑞连、如新总裁邱锦云、康宝莱总裁钱港基，还是其他一些企业的总裁们，都在为中国直销业缺少管理人才发愁。目前，天狮集团在成都开出50万年薪诚聘高级管理人才，也正说明行业人才的缺乏。 传统企业要进入直销，其管理团队一般来说有三种人组成，一是用高薪从大的直销企业管理人员中挖来的，这种人都担任操盘手等重要职务；另一种是团队领导人，这些人有的直接操盘，有的在企业担任市场总监、教育培训总监等职位；第三种就是原企业的一部分人员，由于他们对直销的理解和认识还有很大差距，所以一般在直销执行团队中担任财务和其他一些不太重要的职位。 这三种人组成的团队中，由于他们各自的价值取向、各自对企业的忠诚度、对企业文化的认识不一样，很难在短时间内做出成绩来，因为这样的管理团队还需要一个较长时间的磨合过程，只有当他们的价值取向、对企业的忠诚度、对企业文化的认识都融合在一起的时候，企业才能有大的发展。 那么，什么样的执行团队才是最好的组合呢？我认为首先是要有统一的价值取向。纵观直销在我国的发展，企业与管理经营者之间的矛盾几乎都出在经济利益方面，出现这样的矛盾，对企业、对管理者和经营者都是一种伤害。 启示五：严格产品定位，防止市场混乱 有人说，珍奥的主要原因是其产品不适合直销，有一种说法是陈玉松用了10年时间，让全国人民明白了什么是核酸，这样的高科技产品不适合直销方式，认为原因是产品不好更新换代。这话有一定的道理，但也不全对。现在的直销，已经不是以事业机会为导向的时代了，而转向了以产品为导向的时代，直销，关键还是在销，那么，产品的重要性便更加突出了，越是科技含量高、质量好的产品就越应该有市场，况且，珍奥进入直销的产品还是比较多的。 与珍奥一样，许多传统企业在选择进入直销时，都有了自己较为稳定的市场，这样，如果没有严格的产品定位，就容易引起市场的混乱，那样将会影响到企业和产品的品牌形象。 正如珍奥进入直销后，其大部分产品是既走会议营销的方式，又走直销的方式，假如同一种产品在会议营销和直销中的售价不统一，就会引起市场的混乱。即使价格相同也同样会引起混乱，两种销售方式的人员由于自身利益关系会产生矛盾。 雅芳获得直销牌照后，出现的专卖店排斥直销员的现象更加说明，进行严格的产品区分定位，是防止市场混乱的关键所在。要进入直销领域的传统企业，特别是在进入直销后，还要保留传统营销模式的企业，在考虑进入以前，一定要认真分析，对产品进行区分，哪些产品适合在以前的传统市场销售，哪些产品适合在直销市场销售，这样，在保证传统销售利益的前提下，又能有效地开发直销市场。 启示六：文化溶合，才具统一的价值观 传统的企业文化和直销的企业文化，从某种意义上说是两种完全不同的文化。如珍奥所提倡的“汗血宝马精神”，那是一种不计个人得失的奉献精神，是一种死而后已鞠躬尽瘁的精神，而直销企业和直销人所提倡的，却是自由，是时间的自由和财富的自由。 如珍奥等传统企业的企业文化，是自珍奥创办开始，通过十年的时间总结出来的，这里边有陈玉松思想的总结与升华，也有企业发展过程中，通过不断总结和完善起来的，适合企业长远发展的统一价值观。十年来，已经形成了一种符合企业长远发展的完善的文化体系，这种文化体系不只是一张光盘、一句口号、一首歌、一本书、一份企业报或刊物，而是这些形式所表现出来的企业精神，这种企业精神是得到广大员工所认同的。 直销人员，他们所崇尚的是时间和财富的自由，这种自由是天马行空的，是不受任何约束的，他们和企业不是上下级关系，而是一种合作关系，他们所崇尚的企业文化往往是一种大的理念，看重的是企业赋予产品的大文化理念。他们对传统企业的企业文化往往带有一种抵制和排斥情绪。 所以，传统企业进入直销，必将面临一个企业文化的再造过程，这种再造过程对于企业来说，往往是一个痛苦的过程，甚至会对过去所推崇的部分理念进行否定。然而，只有两种文化的融合，才能很好地形成统一的价值观和价值链，只有统一的价值链才能使所有人朝着一个目标迈进。 启示七：品牌飘浮，转型企业的尴尬 在传统企业进入直销中，将面临的尴尬是，多年以来打造的知名品牌无法落地，飘浮在空中。 珍奥用10年时间，在全国人民心中树立起了自己的强势品牌地位，现在，提起珍奥，几乎很少有人不知道的，那就是珍奥的品牌优势。不只是珍奥，哈药、上海健特、交大昂立、健康元、太阳神、三株、绿谷、海王、万基等企业，没有哪家企业没有品牌优势。 是不是有好的品牌，进入直销后就一定会成功呢？是不是传统的品牌只要一进入直销中就能发挥作用呢？关键是怎样去让传统的品牌在直销中落地，不要飘浮在空中。 珍奥10年来打造品牌的大手笔，是很多企业没有办法与之相比的，从央视的大型活动到诺贝尔奖获得者助势，让珍奥核酸的品牌深入人心，但其品牌在直销中并没有得到很好的运用。 去年，珍奥直销市场终于在陈玉松“大连慢不得、试点快不得、全国动不得”的“三不得”指令后，逐渐停了下来。有人认为，这就是珍奥直销的失败，但我认为，这或许是陈玉松对直销的认识越来越清晰，因为他是站在珍奥集团的大背景下考虑问题，直销业务，对于珍奥集团来讲，只是其众多业务的一种，他不可能为了直销牺牲集团的整体利益，而且陈玉松也不是神，也不可能每个决策都是正确的。 传统企业进入直销，所拥有的是企业品牌影响力，而这种影响力是在传统销售模式中建立起来的，在直销中能不能得到更好的利用，关键还要看与直销的融合。 启示八：政策持续，长远发展的关键 传统企业转型进入直销，能不能够长远发展，关键还要看其政策有没有连续性。政策的连续性，是直销企业长远发展的关键。 从世界直销史和直销在中国16年来的发展看，凡是能够长远发展的企业，其政策都有持续性，如安利这样世界直销业中的龙头企业，无论是在全球或是在中国，都得到了长远的发展，是和它的持续发展政策分不开的。 在我国的直销企业中，往往会出现这样一种情况，就是企业在发展初期，会出台一些刺激政策，这样的政策企业的盈利空间较小，其目的是为了快速占领市场、吸引直销员队伍。对职业经理人也一样，由于企业老板对直销不了解，也会在经济上给职业经理人以让步，一般采用年薪加销售业绩提成的方式计酬，有的还会给职业经理人一定的企业股份。而当直销业绩起来以后，市场占有率也达到了一定程度，企业及产品品牌也得到了一定的提升，企业老板往往会以规范为借口调整政策，那样将会大大地挫伤直销员的积极性，甚至会让个别人因此而离开公司。 对于企业而言，直销员总是处于弱势地位的，分配制度是由企业制定的，奖金也是由企业发放的，因此，直销员总是担心企业不断调整变换政策，因为政策的变化会影响到他们的短期的和长期的收入。目前，市场上所出现的直销员团队跳槽频繁的现象，也是和一些企业的政策变动有关。 所以，传统企业进入直销前，一定要充分考虑到各方面的因素，制定一套适合企业长远发展的政策，并保持政策的连续性，这样，才能在进入直销后，使企业得到持续稳定的发展。 |
